Історія від першої особи
Початок шляху
В житті кожної людини іноді обставини складаються так, що необхідно змінювати сформований устрій, порушувати перебіг звичних подій, приймати нові рішення та щось починати наново.
Так склалось, що в 1995 році я залишився без роботи. І не тільки я, але й декілька моїх близьких товаришів, які, так само як і я, до цього, працювали в кооперативі «Лідер» м. Дніпропетровськ. В ті роки було важко з роботою, вірніше з оплатною працею. Тому за декілька років багатьох друзів і товаришів я перетягнув до себе, а, отже, був відповідальним за дохід їх сімей. Окрім цього, мені з ними було «душевненько». Знайомі ми були давно та знали один про одного, мабуть, усе, а тому відчували плече один одного.
Пошук нового шляху
Через це не відбувався пошук просто роботи, а відбувався пошук бізнесу, в якому ми всі могли б бути потрібні. Була ще впевненість, що кожен із близьких мені товаришів по-своєму унікальний і як людина, і як фахівець.
Виникає питання: «Чому ж засновник тільки я?»
Досвід, отриманий у кооперативі, дав розуміння наступного: у бізнесі повинна бути лише одна людина, яка приймає остаточне рішення. І відповідальність буває лише персональна. Тому я проти колективного бізнесу (якщо це є можливим).
Вирішення першої проблеми
Напередодні я робив ремонт, і зіткнувся з відсутністю паркетного клею. «Радянські люди» у вирішенні проблем звикли розраховувати на себе. Я звернувся до знайомих «Кулібіних» із проханням вигадати щось, аби приклеїти паркет. Звичайно вибір сировини не був великим, тому робили за допомогою того, що було доступно: рідке скло, глина та борошно. Це і слугувало сировиною. Паркет укладено. Проблему вирішено, про неї можна забути.
А через півроку я згадав про свою колишню проблему і подумав, що така потреба може виникнути і в інших людей. Було вирішено – виготовляти паркетний клей.
Реєстрація підприємства та початок виробництва
Підприємство було зареєстровано на юридичну адресу в м. Дніпродзержинську, де були розташовані «втор. ресурси» по вул. Широка, 107а. Там директором працював Шиба Борис Онисимович. З ним я познайомився раніше, тому як одним із напрямків діяльності кооператива «Лідер» була переробка відходів пластмаси і скла.
Ми винаймали офісний кабінет і приміщення 140 м2, яке перші роки слугувало нам і складом сировини, і виробничим приміщенням, і складом готової продукції, і місцем, де відбувались корпоративні заходи з приводу різноманітних свят. Перший змішувач зібрали із залізяк, які хто і звідки могли постягувати.
Початковий капітал і фінансування
Першим стартовим капіталом були гроші від угоди з перепродажу поліетилену. Ми з товаришем, а потім і першим директором ЗІПа Сергієм Науменко в одному із колгоспів виявили 12 т. поліетилену високого тиску. Я купив його за 5 тис. $, після розрахунків із Сергієм, за авто, та інших витрат, залишилось приблизно 5 тис. $ – це був перший капітал.
Усе подальше фінансування відбувалось за рахунок приватних позик моїх друзів або знайомих, при цьому у перші роки ставки менше ніж 10% у місяць (в $!) не було. Позичені ще у 1995 році останні приватні гроші я повернув уже у 2004 році.
Розширення асортименту і збуту
Виготовлені перші півтони продукції ми з легкістю продали, як і наступні перші тони. Це зараз я розумію, що того періоду був товарний «голод». Щоб ти не виробив, усе можна було продати. Тоді нам здавалось, що це є наша заслуга.
Ми почали фасувати рідке скло, клей ПВА, і продукція швидко знаходила своїх покупців. З часом стало зрозуміло, що наші відділи збуту ефективніші за наших партнерів на інших територіях. Було прийнято рішення почати організовувати філії в інших містах.
Філії та керування збутом
Філії вирішили утворювати без статусу юридичної особи, щоб не мати проблем із місцевою владою та для того, щоб філіал, як відділ зі збуту не займався чимось іще (бухгалтерія, статистична звітність, кадри та ін.). Головними діючими особами на підприємстві стають начальники філій, і з ними ми вибудовували відносини як з підприємцями.
Головними діючими особами на підприємстві стають начальники філій. Напевно багатьом відомі випадки, коли домовляються рівнозначні сторони, домовленості здаються обом сторонам справедливими. З часом одна із сторін не вважає їх справедливими та хоче їх змінити. Для того, щоб домовленості були довготривалими, вони повинні бути простими та прозорими. Я не повинен мати можливість вчинити нечесно, навіть якщо мені дуже хочеться. З начальниками філіалів вистроювалися відносини, як із підприємцями.
Вони працюють на самоокупність, розпоряджаються 10 копійками з 1 гривні, які зайшли на розрахунковий рахунок підприємства.
Керівниками філіалів часто були випадкові люди і тут ми набили чимало гуль на лобі.
Спочатку економічно доцільною була присутність у містах-мільйонниках, потім з населенням 700 тис., 500 тис. та ін.. Ми розуміли, що для проникнення вглиб необхідно розширити асортимент. Спробували виробництво вибілюючого засобу «Білизна», виробництво конторського клею та клею ПВА у флакончиках, отримали незадовільні результати і тільки після того зрозуміти свою нішу – ринок будматеріалів.
Ми почали також виробляти свою поліетиленову банку – чорну, товсту та дешеву, бо з відходів. Потім побачили поліпропіленові відерця на харчовому ринку та зрозуміли, не купимо їх поки будемо виготовляти свою банку. Мужньо закрили ділянку, щось продали, але більша частина обладнання пішла на металобрухт. Я радий, що ці рішення приймалися швидко та без жалю. Гальмо, пов’язане зістрахом втрат небезпечне та згубне. На щастя, здається, ми цим не хворіємо.
Пошук асортименту привів нас до фарб. Фарба має багато кольорів, а це означає великий асортимент. Це теж будівельний сектор. Вона з досить швидким оборотом. Окрім цього, ми здавалися собі надто розумними. Промисловість використовувала залізну банку, а ми хотіли фасувати у пластикові відра – дешево та гарно, але про те, що поліпропілен не утримує ароматичні вуглеводи, ми на той момент ще не знали, підозрювали що є причина, шукали відповідь на це питання, але не могли знайти.
Знання щодо виробництва фарби ми з Науменко Сергієм взяли з бібліотеки. Здавалось, що ми вже професіонали. Усі технічні умови на вироблені продукти самі писали та захищали у «Держстандарті», бо технологів не мали.
Модернізація виробництва та обладнання
У 1997 році ми поїхали на виставку до Москви «Хімія – 97» та уклали з німцями контракт на постачання обладнання «Нейтч». Придбали дисольвер, 2 горизонтальних бісерних млина по 20 літрів, дежу та лабораторні споряди. Це дозволило нам бути дуже гнучкими у виробництві та запустити невеликі партії фарб різних кольорів.
У радянський період були злагоджені виробничі коопераційні зв’язки між колишніми державними підприємствами. Основа, а саме алкідні смоли вироблялися тільки на великих лакофарбових підприємствах для себе і для інших, але чітко визначених заводів. Конкуренція їм не була потрібна. Нам відмовили у продажі лаків та сикативів. Тому алкідну смолу почали завозити зі Словацького підприємства «Хемолак». Її якість перевершувала смоли, що вироблялися на Україні. Спочатку така ж сама ситуація виникла з сикативами, їх ми почали завозити з Прибалтики і це було вже інше – нове та якісне покоління сикативів.
Тому як для фарби важливим є колір, нам не було зрозуміло, чому 12 бляклих кольорів у флагмана лакофарбовій галузі – заводу ДЛКЗ, викликало гордість.
Ми почали купувати барвники в Німеччині, на «BASF», потім у інших виробників. Створили каталог і довели кількість кольорів до 36, але натомість, яких соковитих. І саме тут ми зіткнулися, по-перше, з проблемою запасів, а по-друге, з тим, як усі кольори показати споживачу. Вигадали дисплеї, на яких розміщувалися викраси усіх кольорів, і зробили це з особливою майстерністю. Задача полягала в тому, щоб у кожен магазин, куди потрапляє «Зебра», поставити дисплеї. Питання покупців з приводу того чи іншого кольору змушували магазини замовляти більше кольорів, аніж вони були у змозі виставити на вітринні полиці. Забігаючи наперед, скажу, що дисплеїв було виготовлено близько 2000. Звичайно, що виробництво було організовано своїми силами – так у нас виникла макетна майстерня. Макетна майстерня так розвинулася, що на 2006 рік там працювало понад 30 художників, для них ми побудували двоповерхову виробничу будівлю. Проте чім ширше був фокус уваги, тим менше уваги приділялося конкретним напрямкам, а якщо немає підприємницького духу з вогником в одному місці, справа занепадає. Так згодом сталося і у нас з макетною майстернею.
Колись один із наших товаришів купив 20 т. водоемульсійної фарби, а потім склалося так, що йому терміново потрібні були гроші. Ми викупили фарбу, перефасували і також продали. З того моменту ми завозили дуже багато водоемульсійної білої фарби зі Словаччини. Проте мене не залишало у спокої питання: «як же тут бути з кольорами?» Зарубіжні каталоги пропонують сотні кольорів, але такі запаси не витримає жоден бюджет.
І саме в той час московська фірма «ТЕКСА» запропонувала розглянути розробку колірування, закупівлю колорантів та студій, які встановлюються в місцях торгівлі для придання фарбі обраного кольору. Це було нове рішення. Наші молоді технологи відчули свою силу в цьому питанні, після чого (не дуже задумуючись) ми почали закуповувати та розташовувати колор-студії. Довели кількість до 200 шт. Побачили, що віддачі майже немає, зупинилися і замість швидких обміркованих дій – відклали це питання як недозріле. Гадаю, це є нашою помилкою. Згодом структура ринку змінювалася набагато швидше ніж ми уявляли, і тим паче, аніж нам хотілося.
Виклики та успіхи
У 1998 році ми продали всього 78 т. фарб і майже 1500 т. клею. Після «чорного вівторка» 1998 року, коли гривня різко знецінилась, у нас були борги перед кредиторами у доларах, і ми мали величезні труднощі з поверненням коштів.
Завдяки репутації та наполегливості ми змогли пережити цей важкий період і навіть збільшити обсяги продажів. У кінці 1999 року я поставив собі ціль продати 300 т фарби, і до кінця року ми продали понад 3000 т.
У нас були борги, обладнання, палаючі очі та не було обігових коштів.
Надію давало то, що не лише нам було погано. У місті Дніпродзержинську був лакофарбовий завод «Спектр», директором якого був Олійник Олександр. Незабаром акціонери Сашу звільніли і він прийшов до нас, з пропозицією щоб ми робили фарби під його закази. Разом із ним були – джерела сировини, джерела збуту, і його знання, як і з чого на заводах виробляють краску. Він почав з нами працювати «давальцем». Наприкінці року Сашко купив завод у с.Біле, Луганської області та продовжив там виробництво своїх фарб самостійно, прихопивши нашого начальника цеху. Я вважаю, ми вдячні один одному.
У кінці щоденника від 1999 року я несподівано знайшов побажання, яке зробив собі на Новий рік на початку року: «За рік продати 300 т фарби». Підрахувавши, я із задоволенням констатував, що 1999 року ми своєї емалі продали понад 3000 т. Звичайно ми були горді собою.
Прийшло розуміння необхідності технолога і до нас прийшов працювати М’ясников Валерій Карпович. Багато про що в підручниках не пишуть, лише у 1999 році ми дізналися про такий наповнювач як крейда, про способи вимірювання перетиру, та багато іншого.
Розвиток лабораторії та професійної команди
У 2000 році ми запросили на переддипломну практику майбутніх хіміків-технологів, які згодом стали ядром нашої лабораторії. Це дозволило нам значно покращити якість продукції та створити акредитовану лабораторію, де наші спеціалісти проходили навчання у різних країнах світу.
Завоювання ринку та боротьба з підробками
Приблизно з 2000 року наші продукти почали активно підробляти. Ми боролися з цим за допомогою термоусадкових етикеток, які забезпечували захист продукції від фальсифікації. Це дозволило нам зміцнити свої позиції на ринку та захистити бренд.
Розширення інфраструктури та логістика
З часом ми почали розширювати виробничі потужності, купували нове обладнання та модернізували склади. Ми також створили власну транспортну компанію, щоб забезпечити ритмічність поставок та знизити залежність від зовнішніх перевізників.
Роль корпоративної культури
Окрім технічних вдосконалень, ми також багато уваги приділяли корпоративній культурі. У 2005 році ми відправили усіх керівників до Праги, щоб підняти рівень культури на підприємстві. Ми вважаємо, що бізнес – це, перш за все, відносини, і вони повинні бути засновані на відповідальності виробників та моральних засадах.
Підсумки і нові перспективи
Зараз наша діяльність скоротилася, але стала більш ефективною. Війна допомогла нам зрозуміти, що є справжньою цінністю. Ми оптимізували робочі процеси, зменшили штат, але продовжуємо працювати і адаптуватися до нових викликів. Ми сплатили понад 100 млн грн податків для держави за кожен рік війни, і віримо в майбутнє України, хоча воно приносить багато викликів.
Деякі висновки: надлишок ресурсів заважає пошуку ефективних рішень. Управлінські рішення можуть бути як ліками, так і отрутою. Бізнес має базуватися на моральних засадах та відповідальності перед суспільством.
Квітень , 2024р.
З повагою, Захорольський Олег.